Borut nam je poslal zbrano.

Socialno ali družbeno podjetništvo - izrezki iz Dela in Mladine.

Fino je met takole zbrano

* *

Ali poznate družbeno (socialno) podjetništvo?


Ali poznate prizadevanja, kako ustvarjalno in umno preseči protislovja med delom in kapitalom, kako v danih razmerah preobražati, spreminjati in ukinjati neoliberalno ekonomsko in družbeno prakso?


Iz intervjuja s profesorjem menedžmenta Henryem Mintzbergom, objavljenem v Sobotni prilogi Dela, dne 12. maja 2012:

Kakorkoli, ne bi smeli podcenjevati vloge pluralnega sektorja, tudi kar zadeva ekonomski razvoj. Pomembna je recimo vloga kooperativ. Poznate primer španske kooperative Mondragon?

Da, o njej smo pred kratkim pisali v našem časopisu.
Mislim, da je to največja delavska kooperativa na svetu. Sociala postaja zelo pomembna, še posebej, ko ljudje potrebujejo pomoč, če denimo izgubijo službo in postanejo brezposelni.

Zanimiv je vaš koncept CoachingOurselves (prevedli bi ga lahko kot 'inštruiramo se sami', ki ga predstavljate na spletni strani s tem imenom. Za kaj gre?
Naredili smo inovacijo pri magistrskem programu, ki je namenjen delujočim menedžerjem in je zasnovan na njihovih izkušnjah, ki jih za okroglimi mizami delijo z drugimi. Približno polovico časa namenijo za pogovor z drugimi. Tako se učijo od drugih in drug drugemu svetujejo. Nekdo reče: 'Imam problem s tem', drugi mu odgovori:: 'Da, tudi sam sem imel tako težavo, pa semi jo rešil tako ...' To je torej ukoreninjeno znanje in ne nekaj splošnega. Ljudje si te stvari lahko naložijo tudi s spleta in potemi razpravljajo na okroglih mizah. To je zelo učinkovito orodje za razvoj menedžerjev v neki družbi.


Mondragon
/Primer delavske kooperative – družbenega podjetništva v Baskiji - Španija/

"Ne, nismo v raju in tudi angeli nismo. Tu pač dela 100 tisoč ljudi in imamo 100 tisoč problemov."
Denar iz dobička ne konča v naših žepih, ampak ga kapitaliziramo. Vložimo ga na osebne račune. Dobimo ga šele ob upokojitvi. Medtem pa dobivamo obresti.
Eno izmed pomembnih načel kooperativ je socialna preobrazba, oblikovati pravičnejšo, bolj usposobljeno in solidarnejšo družbo. Za to si prizadevamo, čeprav smo majhni.
Petinštirideset odstotkov dobička vlagamo v razvoj in raziskovanje. Inovacije so naša najpomembnejša dobrina.
Naša podjetja veljajo za napreden in sodoben način podjetniškega organiziranja. Varnost zaposlitve pa je ključna vrednota.




MIKEL LEZAMIZ, DIREKTOR IZOBRAŽEVANJA V MONDRAGONU, NAJVEČJI KOOPERATIVI NA SVETU V LASTI ZAPOSLENIH
MARJAN HORVAT, FOTO BORUT K RAJNC


MIKEL LEZAMIZ JF. DIREKTOR ZA IZOBRAŽEVANJE V ZDRUŽENJU KOOPERATIV MONDRAGON V BASKIJI V SEVERNI ŠPANIJI, NAJVEČJEM KONZORCIJU PODJETIJ NA SVETU, KI SO V LASTI ZAPOSLENIH. LEZAMIZ, SOCIOLOG, POLITOLOG IN EKONOMIST, VELJA ZA NAJBOLJŠEGA POZNAVALCA ZGODOVINE, DELOVANJA IN TUDI SEDANJIH IZZIVOV, S KATERIMI SE SPOPRIJEMAJO KOOPERATIVE, KI SO VODILNA SKUPINA PODJETIJ V BASKIJI IN PO DEI.EŽU DOBIČKA SEDMA NAJMOČNEJŠA GOSPODARSKA ENTITETA V ŠPANIJI. DANES JE V ZDRUŽENJU V 120 PODJETJIH ZAPOSLENIH OKROG 100 TISOČ DELAVCEV LASTNIKOV IN ZDRUŽENJE SE USPEŠNO KOSA S KONVENCIONALNIMI PODJETJI. KOOPERATIVE SO V LASTI ZAPOSLENIH, NJIHOVA MOČ PA TEMELJI NA NAČELU EN ČLOVEK - EN GLAS. BASKOVSKE KOOPERATIVE SO DOKAZ, DA JE MOGOČE RAZVITI VISOKO KONKURENČNA PODJETJA, KI SO TUDI SOLIDARNA IN IMAJO MOČNO SOCIALNO DIMENZIJO.

Špansko gospodarstvo je v krizi, verjetno ne gre dosti bolje niti Baskiji. Kako so se odrezale kooperative, če jih primerjate z drugimi podjetji klasičnega kapitalističnega tipa?
► Kako uspešni smo? No, še vedno smo tukaj. Prebolevamo ekonomsko in finančno krizo. Leto 2010 je bilo boljše kot leto 2009. Naše gospodarstvo se že prebuja. Lahko se pohvalimo, da zapo¬slitve ni izgubil nobeden od naših delavcev, članov kooperativ, odpustiti pa smo morali nekaj začasnih delavcev, ki jih je v kooperativah 15 odstotkov.
Veliko povedo tudi primerjave s preostalo Baskijo in s Španijo. V Baskiji, kjer je sicer več ljudi zaposlenih v industrijskih panogah, je brezposelnost 10-odstotna, v Španiji, kjer se veliko prebivalcev preživlja s kmetijstvom, pa brezposelnost znaša 20 odstotkov. V Španiji je morala v zadnjih dveh letih zapreti vrata četrtina podjetij. V Mondragonu smo v času krize zaprli le dve podjetji. Toda že prej smo pripravili načrt, v katere kooperative bomo premestili delavce. V zadnjih dveh letih je bilo na nova delovna mesta premeščenih 1320 delavcev, od teh pa se jih je 400 že lahko vrnilo v svoje kooperative, saj je dela znova dovolj.
Pomemben del kooperativnega upravljanja podjetij je torej ohranjanje delovnih mest. Samo premeščanje zaposlenih pa v kriznih razmerah zagotovo ne zadošča za njihovo socialno varnost in normalno poslovanje.
► Ne. Skušamo ohraniti zaposlenost tudi, če podjetju ne gre dobro. V nekaterih kooperativah, kjer zdaj nimajo veliko dela, delajo samo po štiri dni na teden, vendar dobivajo vso plačo. Pišemo jim osem ur minusa na teden, te ure pa lahko do konca leta nadomestijo z delom ob sobotah ali nedeljah. Med to krizo smo znižali plače za osem do deset odstotkov. To ni nič novega za nas. Tako ravnamo v krizi. Politiko premeščanja ljudi smo sprejeli že konec sedemdesetih let, ob koncu naftne krize, ko so imele nekatere kooperative težave s prevelikim številom zaposlenih. Enako smo ravnali v osemdesetih in devetdesetih letih. Če je bilo treba zategniti pas, smo znižali plače, ampak vedno je o tem odločala generalna skupščina kooperative, kjer sodelujejo vsi zaposleni. V kooperativi Fagor, kjer proizvajajo izdelke bele tehnike, je zaposlenih 3000 ljudi in lahko si mislite, kaj to pomeni, če so se, v sicer pregreti razpravi na generalni skupščini, delavci odločili, da je bolje znižati plače kot pa odpuščati. Vsi so se zavedali, da je ta ukrep nujen, če naj podjetje ostane donosno in naj ohrani zaupanje bank.
Vaše kooperative so tudi podizvajalci za največja avtomobilska podjetja. Po svoje ste povezani z ekonomijo »preostalega« sveta. Ko je bil recimo General Motors v resnih težavah, se je to zagotovo poznalo tudi pri poslovanju kooperativ.
► No, v 12 kooperativah delajo avtomobilske dele. Na srečo proizvajamo tudi za Toyoto, Mitsubishi, tako rekoč za vse večje evropske in ameriške proizvajalce avtomobilov. Ko sta bila v težavah General Motors in Ford, smo sprva imeli težave, toda potem smo skušali spremeniti izdelke ali pa najti nove kupce. Prilagodili smo se in zato zdaj te kooperative delajo precej bolje in več, saj so nekateri naši tekmeci propadli. Lani je bila velika težava likvidnost. Ne le pri nas, ampak povsod po svetu. Ker pa lahko premoščamo likvidnostne težave med kooperativami tako, da prenesemo denar iz ene kooperative v drugo, smo preprečili velike težave. Na začetku smo morali zaradi likvidnostnih težav nekaterih kooperativ nekaj začasnih delavcev odpustiti, zdaj pa smo jih znova zaposlili in poleg njih še nove. Fleksibilni smo pri zmanjševanju delovnih ur, plač ali pri »posojanju« delavcev med kooperativami, saj lahko le tako obdržimo raven zaposlenosti.
Zdi se, da gre v kooperativi Mondragon za drugačno podjetniško logiko kot v »preostalem« svetu, četudi je z njo komplementarna. Pot do takšne ravni organiziranosti zagotovo ni bila lahka?
► Duhovni oče kooperativnega organiziranja v Baskiji je katoliški duhovnik Jose Arizmendiarrieta. Leta 1941 je prišel iz Guernice, mesta v bližini Bilbaa, v mestece Mondragon in začel poučevati na šoli. Na šoli so bili večinoma otroci delavcev iz tovarne v mestu. Želel je omogočiti vstop tudi drugim učencem, zato je po dveh letih ustanovil politehnično šolo, zametek današnje Univerze Mondragon. Njegova vzgoja v šoli pa je vsebovala načela solidarnosti in participacije. Ta je skušal vcepiti učencem. Leta 1955 pa se je začel poigravati z mislijo, kako spremeniti način upravljanja, vodenja in notranjo strukturo podjetij. Zanimali so ga notranja razmerja v podjetju in premisleki o tem, kako bi lahko vsak zaposleni postal del projekta, sodeloval pri upravljanju, delitvi dobičkov in bil hkrati tudi lastnik. Svoje zamisli je predlagal mondragonskemu podjetju Uničil Cerrajera, ki je bilo konvencionalno, a jih seveda v njem niso sprejeli. Za projekt pa je navdušil pet delavcev, inženirjev, svojih nekdanjih učencev, in jih spodbujal k ustanovitvi kooperative. Ta se je sprva imenovala Talleres Ulgor (akronim njihovih imen), kasneje se je preimenovala v Fagor Electrodomésticos, ki je danes srce Mondragona.
V treh letih so ustanovili tri nove kooperative in še banko Caja Laboral, da bi pomagala pri odpiranju novih delovnih mest in ustanavljanju kooperativ. To ni bila klasična banka, saj je vključevala tudi oddelek za podjetništvo, kjer so raziskovali trg, iskali podjetniške niše in oblikovali podjetniške strategije. Nato pa nadzorovali udejanjanje. Leta 1991 smo ustanovili Mondragon, združenje kooperativ, kajti menili smo, da lahko skupni nastop kooperativ omogoči večjo konkurenčnost na trgu. Ustvarili smo sinergije med kooperativami in odpravili konkurenco med njimi. Zdaj imamo 120 kooperativ, vendar nobena ne tekmuje z drugo.
Takšen tip podjetniškega organiziranja delavcev ni samonikel v Baskiji?
► Ne. Po vsem svetu so kooperative. Zato imamo tudi Mednarodno zvezo kooperativ. Vanjo so se leta 1844 povezale različne organizacije delavcev iz zahodne Evrope, Severne Amerike in Japonske in v mestecu Rochdale v severni Britaniji ustanovile združenje, ki je povezovalo vse kooperative, kjer delavci sami odločajo o rezultatih svojega dela. Arizmendiarrieta je pri baskovskih kooperativah implementiral načela demokratične organizacije, ideološke in politične nevtralnosti, prost vstop v kooperativo vsakomur, ki želi postati član, izobraževanje in participacijo vseh. Še dve načeli, ki sta za nas zelo pomembni, smo dodali kasneje: vsa moč je v rokah delavcev in kapital je zgolj vir, ne pa cilj kakovostnega življenja. Kdo ima namreč moč? Ljudje, ki delajo. Vseeno je, koliko denarja imaš v kooperativi, pri odločanju velja en delavec - en glas.
Kooperativno upravljanje podjetij se ponaša z visoko stopnjo participacije delavcev pri odločanju. Nam lahko na kratko pojasnite, kako poteka odločanje.
► Vsako podjetje ima generalno skupščino. Ta se zbere enkrat ali dvakrat na leto, vanjo pa so vključeni vsi delavci. Skupščina odloča o najpomembnejših vprašanjih in izvoli upravni odbor. V Fagori je v njem 12 ljudi. Ti so predstavniki delavcev in za svoje delo niso posebej plačani. Če postane tajnik upravnega odbora inženir, bo plačan samo za svoje delo, ne pa za funkcijo, ki jo ima v podjetju. Upravni odbor, ki ima štiriletni mandat, sprejema pomembne odločitve vsak mesec, izbere pa tudi generalnega direktorja podjetja, ki mu pomagajo še finančni direktor, direktor trženja, direktor za nabavo, direktor za produkcijo, odvisno pač od tipa podjetja. Direktorji imajo izvršilne dolžnosti, potrebne odločitve pa predlagajo v sprejetje generalni skupščini, torej vsem delavcem v kooperativi. Drug pomemben organ kooperativ je socialni svet, ki deluje kot nekakšen sindikat - v Mondragonu sicer ni sindikatov, ker so vsi delavci tudi lastniki in odločajo -, njegov namen pa je obveščanje delavcev o napovedanih spremembah, da bi lahko nato ustrezno svetovali generalnemu direktorju o tem, koliko podpore imajo njegovi predlogi pri delavcih. Za obveščanje delavcev morajo poskrbeti tudi oddelčni direktorji. Delavce morajo vsak mesec obveščati o poslovanju Mondragona, njihove kooperative in tudi o tem, kakšne spremembe se pripravljajo.
Pa je mogoče tako doseči soglasje delavcev, ki so hkrati lastniki, o ključnih razvojnih in drugih vprašanjih?
► Le tako ga je mogoče doseči. Omenil sem, da so v nekaterih kooperativah leta 2009 znižali plače za osem odstotkov. Tako so se odločile generalne skupščine v prizadetih kooperativah. Da pa bi se delavci lahko odločili, morajo biti seznanjeni z vsem. Ni dovolj reči, glejte, plače moramo znižati, drugače bomo ob koncu leta v minusu. Ne. Če pa so ljudje vsak mesec obveščeni, kako gre podjetju, potem čutijo, da so del odločitev, in se bistveno lažje odločijo.
Sodim, da je ta način upravljanja podjetij primeren za 21. stoletje. Pred stotimi, morebiti še petdesetimi leti, ko je bilo še veliko ljudi nepismenih, je bilo morda mogoče voditi podjetje z bičem. Danes je drugače. Treba je ponuditi informacijo in omogočiti delavcem različna usposabljanja, da bi znali odločati. Tako bi morali ravnati tudi v »konvencionalnih« podjetjih. Delavce je treba vključiti v odločanje, lastništvo, participirati morajo pri dobičkih podjetij, pa tudi pri izgubah.
Če želi kooperativa kupiti nov stroj večje vrednosti ali pa odpreti nov obrat, kako poteka odločanje o tem?
► Če gre za bolj tehnično odločitev, kot je nakup stroja, potem ni potrebno soglasje genralne skupščine. Tudi o investiciji novo proizvodno linijo ne odloča vseh 3000 delavcev, ampak se o tem dogovorijo z generalnim direktorjem finančni direktor, direktor proizvodnje in tehnološki direktor. So pa razlike. Če bi postavili nov obrat z desetimi zaposlenimi, potem ta odločitev z ekonomskega vidika za veliko podjetje ni tako pomembna, da bi morali odločati vsi delavci. Dovolj bi bilo, če bi odločitev na predlog generalnega sveta (generalni direktor in drugi direktorji) potrdil upravni odbor. Z odločitvijo pa mora biti seznanjen socialni svet, ki lahko da pripombe in obvesti delavce o naložbi v nov obrat. Če pa bo v novem obratu zaposlenih 600 ljudi, je to že pomembna odločitev, zato odločitev upravnega odbora ni zadostna. Če namreč kakšna odločitev zadeva več kot 30 odstotkov zaposlenih, jo mora potrditi generalna skupščina, kajti če investicija ne bi obrodila pričakovanih sadov, lahko nastanejo težave, tudi socialne, zato se morajo o takšni odločitvi izreči vsi zaposleni. Navadno so takšne odločitve del strateških načrtov razvoja podjetja, ki ga vsaka štiri leta sprejema generalna skupščina. Ta načrt usklajujejo generalni direktor, odbor vseh direktorjev in_člani sacialnega sveta. V primeru Fagorja, ki je naše največje podjetje, kar 200 ljudi pripravlja predloge odločitev za naslednja štiri leta. V postopku sprejemanja morajo z njimi na tako imenovanih »kontrastnih sestankih« seznaniti vse delavce, da bi nazadnje generalna skupščina potrdila ali zavrnila predlagan načrt.
Zdi se idilično. Toda v »običajnem« svetu velja, da so delavci premalo izobraženi, da bi lahko sprejemali za prihodnost podjetja pomembne odločitve.
► No, najprej je treba opozoriti, da vsi delavci niso enako vključeni v kooperativni način dela in odločanja. Po naših ugotovitvah okrog 70 odstotkov naših delavcev pravi, da raje dela v kooperativi kot v konvencionalnem podjetju. Verjamejo v kooperativna načela in sodijo, da je takšen način dela in upravljanja boljši zanje in za skupnost. Od 10 do 15 odstotkov jih ne verjame v to, približno toliko pa je tudi takšnih, kj jim je vseeno, ali delajo v kooperativi ali pa v konvencionalnem podjetju. Teh bo v bodoče manj, saj jih s programi izobraževanja o kooperativnem organiziranju, četudi so le dvodnevni, intenzivno seznanjamo s prednostmi takšnega sistema.
V sistemu Mondragon je tudi Univerza Mondragon. Kakšna je njena vlo¬ga? So izobraževalni načrti prilagojeni potrebam kooperativ?
► To je zasebna univerza, ki jo subvencionirajo naše kooperative. S 4500 evri na leto je šolnina dvakrat nižja kot na drugih primerljivih univerzah v Španiji. Študenti torej s plačilom šolnine prispevno le 32 odstotkov sredstev za delovanje univerze. Moramo jo subvencionirati, kajti ne želimo, da bi postala izobraževalna institucija le za elito,.za tiste, ki imajo denar.
Programsko je univerza prilagojena bolonjskemu procesu. Imamo fakulteto za menedžment, fakulteto za tehnologijo in fakulteto za humanistiko. Torej le tri fakultete in le 4000 študentov. Deluje po kooperativnih načelih. Je ugledna univerza. Njeni študenti pa se laže- zaposlijo tudi v kooperativah, ker se lahko že med študijem povežejo z zanje zanimivimi kooperativami, to nato delno financirajo razvoj tistih oddelkov na univerzi, katerih znanje potrebujejo. Toda le 60 odstotkov študentov se po končanem študiju dejansko zaposli v kooperativah, drugi najdejo zaposlitev drugje. Za vse tudi ni delovnih mest v kooperativah. Izobrazimo na primer veliko učiteljev in učiteljic, ki pa jih ne moremo zaposliti v naših šolah. Zato gredo v javne šole. Tam najdejo delovno mesto.
Sama univerza verjetno ne zadošča za potrebe raziskav na različnih področjih znotraj sistema Mondragon?
► Ne. Vsa podjetja imajo raziskovalne in razvojne oddelke. Poleg tega je eden izmed štirih stebrov, na katerih temelji združevanje kooperativ Mondragon - izobraževanje. Sem sodi tudi 12 raziskovalnih in razvojnih centrov. Zakaj 12? Z njimi pomagamo vsaki naši panožni skupini. Imamo na primer poseben raziskovalni center za orodja in stroje. Imamo tudi dva sektorja za raziskave avtomatizirane proizvodnje. Center v Guernici je specializiran za plastiko, drugi, ki je v Mondragonu, pa za jeklo, železo in aluminij. Tako želimo pomagati tem 12 podjetjem - kooperativam, ki delujejo kol podizvajalci in dobavitelji v avtomobilski industriji.
Sicer pa 45 odstotkov dobička vlagamo v razvoj in raziskovanje. Inovacije so naša najpomembnejša dobrina. Če želimo ohraniti delovna mesta, moramo biti konkurenčni, to pa pomeni biti inovativni. Številke so zgovorne. V povprečju države članice EU za razvoj in raziskovanje namenjajo 2,1 odstotka BDP, v Baskiji 1,98 odstotka, v Španiji le 1,38 odstotka. V regiji, kjer je sedež večine kooperativ, pa delež za raziskave in razvoj znaša 4,58 odstotka BDP.
Lepo, vendar se pri delitvi ustvarjenega dobička zagotovo zatika, kajti po tezah nekaterih strokovnjakov imajo delavci predvsem kratkoročen interes čim več zaslužiti, pravega občutka za dolgoročne naložbe pa menda nimajo.
► Neumnost. Sicer pa je z delitvijo dobička pri nas takole: od 15 do 40 odstotkov dobička vsaka kooperativa vlaga v medsektorsko skupino, kar omogoča medsebojno razvojno pomoč različnim kooperativam. Dodatnih 10 odstotkov gre v Investicijsko banko Mondragon, ki financira ustanavljanje novih kooperativ, nove posle in internacionalizacijo proizvodnje. Če hoče posamezna kooperativa kupiti podjetje v tujini, mora sama zagotoviti 60 odstotkov potrebnih sredstev, Investicijska banka pa okrog 40 odstotkov. Od ustvarjenega dobička kooperativ, če nadaljujem, gresta 2 odstotka tudi za delno financiranje univerze in prav toliko sredstev za solidarnostni sklad. Iz tega sklada prihaja pomoč kooperativi, ki ima izgube. Postopek pa je jasen: takšna kooperativa mora najprej znižati plače, potem pa lahko pokrije 50 odstotkov izgub iz solidarnostnega sklada. A ne več kot 50 odstotkov, saj bi kooperative drugače to možnost preveč izkoriščale. No, potem je treba plačati davke in ostanejo neto dobički. Iz njih se 10 odstotkov nameni v sklad za izobraževanje, ki je namenjen otrokom, predvsem pa njihovemu ukvarjanju s športom, vendar vsaka kooperativa sama odloča, kam bo dala denar. Kot rečeno, 45 odstotkov čistega dobička gre v raziskovalni sklad posamezne kooperative. To pomeni torej investiranje v kooperativo za nakup novih tehnologij in v raziskave. Preostalih 45 odstotkov pa se vrne delavcem. Toda ne samo članom kooperative. Baskovsko korporativno pravo določa, da, je treba vsaj 45 odstotkov dobička deliti z začasnimi delavci, ker nam pomagajo ustvarjati in služiti denar. Po španskem korporativnem pravu pa gredo dobički v kooperativah samo delavcem lastnikom, ti pa sami odločajo, ali jih bodo prerazdelili med začasne delavce ali ne.
Toda tudi ta denar ne konča v naših žepih, ampak ga kapituliramo. Vložimo ga na osebne račune. Denar dobimo šele, ko se upokojimo, ali pa, če zapustimo podljetje. Medtem pa, ker naša banka obrača ta kapital danes, nam kooperativa, katere del smo, če ima dobičke, lahko izplačuje do 7,5-odstotne obresti. Le te obresti dobimo v gotovini.
Potemtakem delavci ne morejo preliti dobičkov neposredno v plače. Kakšne so plače v Mondragonu v primerjavi s plačami v drugih podjetjih v Španiji in Baskiji?
► Povprečja neto plača v Mondragonu je zdaj 1800 evrov na mesec, vendar dobimo 14 izplačil na leto. Julija, pred dopusti, in pred božičem še po eno p}ačo. Minimalna plača v Španiji je 720 evrov, minimalna plača v naši skupini pa je 1400 evrov. Toliko bo prejel delavec prvi mesec, ko se zaposli, ne glede na to, kaj dela. Tudi če je čistilec, je torej še en krat višja od minimalne plače v Španiji. Delavci v modrih ovratnikih pri nas zaslužijo navadno več kot v konvencionalnih zasebnih podjetjih, nižji uradniki bolj ali manj enako, visoko izobraženi delavci in menedžerji pa zaslužijo manj kot menedžerji v zasebnih podjetjih.
Pa lahko postanejo vaši menedžerji tudi bogataši z vilami in jahtami?
► Jahte? Ne, seveda ne. Nihče tukaj ni bogat človek. Nihče med petimi ustanovitelji Mondragona ni postal bogataš. Imajo normalne avte, hiše in lahko gredo na počitnice, nihče pa ni bogat. Tudi plačna razmerja tega ne omogočajo, saj je lahko najvišja plača le 4,5-kratnik minimalne. Le v petih ali šestih kooperativah, kjer je zaposlenih več kot 2000 delavcev, je plača menedžerja nekoliko višja. Vodja banke Caja Laboral, ki je med 20 največjimi bankami v Španiji, zasluži 7,5-krat več od snažilke ali snažilca. Torej zasluži zdaj okoli 5000 evrov neto. Šef Mondragona zasluži 9-krat več kot najnižje plačani delavci.
Pri nas kroži teza, da za ta denar ne moreš dobiti dobrega menedžerja. Se ne bojite, da bodo dobri menedžerji zapustili kooperative?
► Do zdaj nismo imeli takšnih težav. Ljudje ne zapuščajo podjetij. Zakaj? Zaradi možnosti, ki jih ponuja Mondragon v osebni karieri, v napredovanju, saj imamo veliko podjetij in možno je napredovati iz manjšega v večje. Potem je tukaj še - tega ne smemo zanemariti - ponos, da si del največjega podjetja v Baskiji. Skupaj s pol milijona rojaki, ki živijo onkraj meje, je Baskov dva milijona in pol. Smo primerljivi s Slovenijo. Mondragon je največje podjetje v Baskiji in po številu zaposlenih med štirimi največjimi v Španiji. Poleg tega imajo naša podjetja v Španiji ugled, kajti kooperative veljajo tudi za napreden in sodoben način podjetniškega organiziranja. Varnost zaposlitve pa je ključna vrednota.
Vrednote?
► So pomemben razlog, zakaj ljudje ostajajo, to lahko ponazorim z Maslowovo piramidno; shemo temeljnih vrednota Med njimi je tudi potreba po samouresničitvi. Večina naših delavcev, ne samo menedžerjev, ampak, tudi delavcev v proizvodnji, se tega zaveda in to ceni. Razmišljajo takole: raje delam v ugodnem delovnem okolju, pa četudi morda zaslužim manj denarja kot »zunaj«, toda tu sem član kolektiva, lahko glasujem, lahko sem del projektov. To je s človeškega vidika zelo pomembna presoja.
Vaša podjetja delujejo tudi v drugih državah. Kar 74 jih imate po svetu. Velja tudi tam takšna organizacija dela in poslovanja?
► Na tujem proizvajamo komplementarne izdelke. V Braziliji smo zato, ker je General Motors v začetku devetdesetih let začel proizvajati v Sao Paulu in je dobavitelje pozval, naj se mu pridružijo. O tem smo imeli velike razprave, saj so ljudje mislili, da bomo morali tukaj zapreti tovarne. Ne. V Brazilijo smo šli zato, ker so od nas to zahtevale naše stranke, in tudi zato, da bi lahko doma obdržali delovna mesta. In ne le, da nam je uspelo, ampak tudi doma odpiramo nova delovna mesta z novo linijo izdelkov. Raziskave kažejo, da je naših 28 kooperativ, ki so nadnacionalne, bolj donosnih od tistih, ki niso internacionalizirane. Smo pa naravnani tako, da za vsaki dve delovni mesti v tujini ustvarimo eno v Baskiji. Na tuje moramo zato, da bi ohranili zaposlenost doma.
Pa so lastništvo, notranja organizacija in upravljanje v »zunanjih« podjetjih enaki kot v Baskiji?
► Ne. Če povem po resnici, so kooperative samo v Baskiji. Zdaj smo začeli ustanavljati kooperative tudi zunaj Baskije. V drugih delih Španije, v Braziliji, na Kitajskem in v Franciji imamo konvencionalna podjetja. Notranja organizacija je zato seveda drugačna. Uveljavljamo pa nekatere prvine kooperativnega modela tudi zunaj. Mislim na mesečne posvete z delavci, kjer se zaposleni seznanjajo z razmerami v podjetju in sistemu Mondragon. Tudi v tujini uveljavljamo nekakšne letne generalne skupščine, da bi bili ljudje seznanjeni s temeljnimi usmeritvami delovanja. Delavci na tujem niso člani kooperative in zato ne morejo odločati. Hočemo pa, da. bi nekoč to postali. A s krizo so za zdaj naši načrti padli v vodo. Upam, da nam bo v naslednjih dveh ali treh letih uspelo te načrte uresničiti. In še na eno sestavino naše kooperativne strategije naj opozorim: če imajo naša podjetja v tujini dobiček, jim pripada 20 odstotkov. Ljudem hočemo povedati, da so del našega sistema in projekta.
Kako s svojim projektom in s svojimi vrednotami pristopate k mladim generacijam, ki pogosto ne »živijo« vrednot svojih staršev?
► Dobro vprašanje. In za nas največji izziv. Zadnjih deset let smo se zelo širili. Pred deseti leti nas je bilo le 50 tisoč zaposlenih, danes nas je enkrat več. Ključno je, kako ohraniti temeljna načela kooperativnega upravljanja, kako ohraniti te vrednote, to filozofijo sodelovanja pri odločanju, če je v kooperativi zaposlenih denimo 4000 ljudi. Lahko je te procese peljati, če jih je 40, ko pa gre za množico zaposlenih, je teže. A mesečni sestanki z delavci so nujni, da se okrepi zavest o smiselnosti kooperativ in našega sistema upravljanja. Zdi se mi, da mladi ljudje, pa tudi nekateri novi člani, niso toliko dojemljivi za samoupravljanje kot starejše generacije.
Pa vendarle je položaj delavcev v kooperativah drugačen kot v vaših podjetjih na tujem?
► Res je. Toda zmeraj, ko se odločamo za podjetje na tujem, razpravljamo o tem. Če bi ustanovili podjetje v Sloveniji in izkoriščali delavce zato, ker niso člani kooperative, to ne bi bilo v skladu z našo poslovno logiko in kooperativnimi vrednotami. Ti novi delavci za zdaj sicer ne bi bili člani kooperative, vendar si prizadevamo da bi to postali. Pa še nekaj: če govorilno o solidarnosti med delavci, morajo tudi delavci zunaj kooperativ, dokler ne bodo v njih, imeti pravice iz dela kot naši, saj jih sicer izkoriščamo.
Zdi se, ko vas poslušam, da govorite o nekakšnem »socialističnem raju«. In če so ljudje iz kooperativ vključeni v delovanje družbenih skupnosti, da gre za skupen način življenja, način preživljanja prostega časa, izobraževanja in kulture, se zdi Mondragon kot udejanjen projekt utopistov.
► Ljudje, ki delajo v kooperativah, so vključeni v skupnost. Vsi se na neki način ukvarjajo s športom ali pa s kulturnimi dejavnostmi, recimo z gledališčem. Večina ljudi dela do petih, nato pa gredo domov. Toda vsak ima možnost individualne vključitve v delovanje skupnosti na različnih področjih. Zadaj je spoznanje, da če znamo sodelovati v podjetju, zakaj ne bi tudi v skupnosti. Ne gre pa za nikakršen paradiž. Vsi tudi ne sodelujejo v društvenih dejavnostih, čeprav velja, da so člani kooperativ dovzetnejši za to sodelovanje kot drugi. Ne nismo v raju in tudi angeli nismo. Tu pač dela 100 tisoč ljudi in imamo 100 tisoč problemov
Je Mondragon nekakšen most proti novemu socializmu?
► To so prezežke besede. Veliko Američanov prihaja v Mondragon, da bi našli »tretjo pot«. Hočejo najti novo pot. Kooperativni način, ki temelji na participaciji pri dobičku, upravljanju in lastništvu, je zagotovo model za 21.stoletje. Večina podjetij po svetu to počasi spoznava. Kooperativni sistem lahko pomeni nov vidik socialne komponente v podjetništvu. Ne mislim tu (le) na Mondragon, ampak na različne oblike sodelovanja delavcev. Verjetno bo mogoče novo družbo oblikovati tako. Eno izmed pomembnih načel kooperativ je socialna preobrazba, ustvarjanje pravičnejše, bolj usposobljenje in solidarnejše družbe. Za to si prizadevamo, čeprav smo majhni.


Podjetništvo, in še socialno!
Izgubljene priložnosti za delo Slovenija predolgo zavračala pomen razvoja socialnega podjetništva in socialne ekonomije, pravi Tadej Slapnik – generalni sekretar Slovenskega socialnega podjetništva

LJUBLJANA - Socialno podjetništvo lahko ponudi odgovore na izzive človeštva, je prepričan profesor Maximilian Martin, avtor definicije socialnega podjetništva v Evropi. Da je to lahko odgovor tudi za Slovenijo, pa je v pogovoru za Delo dejal Tadej Slapnik.

BARBARA PAVLIN
Vse pretekle napake družb, posameznikov in sistemov bomo popravili vsi skupaj z odločujočo vlogo posameznikov, ki razmišljajo zunaj okvirjev, je dodal Martin,
rezidenčni akademik na Univerzi Ashoka in predavatelj socialnega podjetništva na Univerzi St. Gallen. V teh posameznikih pa se skrivajo tudi socialni podjetniki. Martin je kot izziv našega desetletja označil pomik socialnega podjetništva iz obrobja v središče delovanja podjetij in družbe. Kot cilje za leto 2020 pa je postavil, da privzamemo socialno podjetništvo za reševanje družbenih problemov. Socialno podjetništvo poučujejo v vsaki veliki univerzi in s tem zagotavljajo dovolj veliko ponudbo socialnih podjetnikov.

O tem, kakšne so razmere pri nas, pa smo se pogovarjali s Tadejem Slapnikom, sooblikovalcem zakona o socialnem podjetništvu in generalnim sekretarjem Slovenskega foruma socialnega podjetništva. Med drugim je dejal, da Slovenija zaradi predolgega zavračanja pomena razvoja socialnega podjetništva in socialne ekonomije že celotno obdobje tranzicije izgublja delovna mesta. Čeprav je zakon o socialnem podjetništvu letos začel veljati, pa se podjetja formalno ne morejo registrirati kot socialna podjetja. Kljub temu je dogajanje na tem področju pri nas kar živahno, saj številna podjetja oziroma organizacije, ki so deklarirane večinoma kot nevladne, ne profitne ustanove, društva, pa tudi nepridobitni deooji delujejo po na čelih socialnega podjetništva. Med njimi so na primer Gostilna dela v Ljubljani, Center ponovne uporabe v Rogaški Slatini, Razvojna zadruga Pomelaj Velika Polana, veliko za promocijo praks socialnega pod jetništva naredi tudi Sandi Češko, prvi mož Studia Moderna. »Zaradi nedorečenega sistema podpornih instrumentov ta socialna podje tja še niso 'samovzdržna', kot je to prisotno v EU, torej lahko rečemo le, da so na poti k socialnim podjetjem,« je povedal Slapnik v intervjuju, ki bo objavljen v jutrišnjem
Delu.


Delovna mesta, ki prav v krizi pokažejo trdoživost
Socialno podjetništvo (1) Za preboj tega področja nujno sodelovanje vseh treh sektorjev: javnega, zasebnega in civilnega

LJUBLJANA - Generalni sekretar Slovenskega foruma socialnega podjetništva Tadej Slapnik verjame, da je edina rešitev v prihodnje razvoj družbeno odgovorne ekonomije, v okviru katere igra socialno podjetništvo zelo pomembno vlogo.

BARBARA PAVLIN

»Prakse povsod okoli nas kažejo, da je možno s socialnim podjetništvom ustvarjati bolj stabilno in bolj socialno povezano družbo,« dodaja Slapnik, ki je tudi sam deloval v organizacijah, ki delujejo po načelih socialnega podjetništva.

Zadnje čase lahko sledimo nekaterim uspešnim praksam socialnega podjetništva pri nas. Kako je to področje urejeno in kje so manjki?
Državni zbor je marca lani soglasno sprejel zakon o socialnem pod¬jetništvu, manjkajo pa še strategija in podzakonski akti. Edini doslej konkretno izvedeni ukrepi so razpisi ministrstva za delo, družino in socialne zadeve, ki so spodbudili nastajanje projektov socialnega vključevanja težko zaposljivih oseb in pilotnih projektov socialnih podjetij. Trenutno poteka 27 projektov, ki po različnosti svojih dejavnosti nakazujejo gospodarska področja, na katerih so v Sloveniji priložnosti za razvoj socialnega podjetništva. Sam zakon in strategija, ki bi morala biti sprejeta že lani, pa še ne predstavljata dejanskih podpornih ukrepov, kot jih poznajo po EU, ki morajo biti sistemski in dolgoročno stabilni. Ukrepi bodo odvisni od tega, kako ambiciozne cilje bo strategija opredelila in koliko prihodnjih sredstev iz evropskih in zasebnih virov bo Svetu za socialno podjetništvo, ki deluje pri vladi, uspelo usmeriti v razvoj tega področja. Svetel primer, ki kaže, kaj sistemska in dolgoročna podpora razvoju lahko prinese v desetih letih, je Velika Britanija, ki bi morala služiti kot vzor naši vladi. V razvitih evropskih državah predstavljajo zaposlitve v sektorju socialnega podjetništva že deset odstotkov vseh zaposlitev, v Sloveniji pa imamo na tem področju le slaba dva odstotka vseh zaposlenih. Če ocenjujemo potenciale za kreiranje novih delovnih mest v socialnem podjetništvu, lahko navedem podatek, da povečanje deleža samopreskrbe z lokalno pridelano hrano za odstotek predstavlja okoli 1000 novih, tako imenovanih zelenih delovnih mest.
Ampak samo državna pomoč verjetno ni dovolj.
Za uspešnost razvoja socialnega podjetništva je ključno aktivno sodelovanje vseh treh sektorjev, javnega, zasebnega in civilnega. Ob sistemu državnih pomoči, podobnih kot za mala in srednja podjetja, je potreben še pospešen razvoj kooperativnega poslovnega modela (delavskih, študentskih in podobnih kooperativ), etičnega bančništva, evropskega sklada za socialne investicije. Predvsem pa je potreben pospešen razvoj so- cialno-podjetniških kompetenc, novih poklicnih kvalifikacij in me- nedžmenta socialnih podjetij, ki zahteva ob vsaj enakem obvladovanju poslovnih komptenc kot v klasičnih podjetjih še obvladova¬nje socialnih kompetenc in mene- džmenta, ki temelji na vrednotah in socialnem kapitalu. Brez tega preboja ne bo.

Omenili ste evropski sklad za socialne investicije. Povejte kaj več o tem.
Evropska komisija sprejema direktivo o spodbujanju ustanavljanja, načinih in pravilih delovanja evropskih skladov za investicije v socialno podjetništvo. Vse države članice, tudi Slovenija, so že podale svoje mnenje in pričakovati je, da bo direktiva sprejeta jeseni. Sklad temelji na spodbujanju potencialnih investitorjev. Pomembno je, da se omogoči, da sklad, če je ustanovljen v eni izmed članic, lahko pridobiva vlagatelje iz katerekoli evropske države in lahko deluje v različnih državah. Da bi bil en tovrstni sklad v Sloveniji, je pomembno za aktivacijo zasebnega kapitala za razvoj socialnega podjetništva. Če bi sodelovala še država in katera izmed bank, bi bilo tudi dobro. Menedžerji iz zasebnih, profitno usmerjenih podjetij pa bi pomagali kot mentorji volonterji pri razvoju poslovnih kompetenc socialnih podjetnikov. Na ta način že deluje Studio Moderna s Sandijem Češkom. Takšno vlogo bi lahko odigrali tudi upokojeni menedžerji.

Kaj je bilo doslej s socialnimi podjetniki pri nas?
Slovenija zaradi predolgega zavračanja pomena razvoja socialnega podjetništva in socialne ekonomije je že celotno obdobje tranzicije izgublja delovna mesta. Če bi razvili zavest o njegovem pomenu in zagotovili ustrezne sistemske podporne ukrepe, bi bili lahko danes na ravni povprečja razvitih držav EU: okoli deset odstotkov večji BDP in deset odstotkov več delovnih mest. Ker so v EU ta delovna mesta tudi v času krize pokazala izjemno trdoživost, je zanemarjanje tega področja še toliko bolj nerazumljivo. Formalno za zdaj o socialnih podjetjih, registriranih v skladu z zakonom o socialnem podjetništvu, še ne moremo govoriti. Vzrok temu je, da pristojna ministrstva še niso sprejela ustreznih podzakonskih aktov, ki so potrebni, da se obstoječe pravne osebe preoblikujejo in se registrirajo v socialna podjetja oziroma da se ustanavljajo nove pravne osebe s statusom socialnega podjetja.

Omenili ste možnosti financiranja. Dva razpisa za evropska sredstva sta že bila, eden od teh se končuje.
V tem tednu se je iztekel rok za razpis za spodbujanje socialnega podjetništva II na ministrstvu za delo (sredstva ESS) v vrednosti 4,5 milijona evrov (do 300.00 evrov posamezni projekt). Drugih razpisov, namenjenih prav spodbujanju socialnemu podjetništvu, v Slovenji ni. Pričakujem pa, da bo pristojno ministrstvo za delo iz sredstev Evropskega socialnega sklada še v sedanji finančni perspektivi razpisalo preostalih 35 milijonov evrov neporabljenih sredstev. Nerazumno je, da smo od približno 50 milijonov porabili zgolj 15 milijonov evrov. Poleg tega je mogoče tudi preostala neporabljena sredstva Evropskega socialnega sklada, po nekaterih ocenah jih je okoli 300 milijonov evrov, učinkovito nameniti zagotavljanju novih trajnostno naravnanih delovnih mest v socialnem podjetništvu. Določitev kvot javnih del, namenjenih zaposlovanju v socialnem podjetništvu, je lahko konkreten pozitiven korak k temu. Socialna podjetja lahko kandidirajo tudi na razpisih evropske skupnosti, na voljo je tudi na primer Progress Microfinance, vendar žal v Sloveniji ni izvajalca.
Serija člankov
Razširjen intervju si lahko preberete na spletni strani www.delo.si/gospodarstvo, kjer smo objavili tudi fotogalerijo domačih praks. Jutri bomo pisali še o uspešnem primeru baskovskega Mondragona, ki je sedmo največje podjetje v Španiji. Serijo člankov o socialnem podjetništvu pa bomo nadaljevali v prihodnjih dneh tako na spletu kot v tisku.


S kooperativo proti liberalnemu kapitalizmu
Socialno podjetništvo (2) Predstavljamo uspešno špansko družbo Mondragon - Obvezna finančna participacija delavcev

LJUBLJANA - Baskovsko podjetje Mondragon je eno najuspešnejših primerov kooperativ, posebne oblike socialnega podjetništva, ki v 260 izpostavah po svetu zaposluje 83.200 delavcev.

ERIKA REPOVŽ

Aktivni so na štirih področjih delovanja, od lastnih univerz in drugih izobraževalnih ustanov, široko razvejane industrije, finančnega sektorja ter trgovine na drobno. S celotno dejavnostjo ustvarijo okrog 15 milijard evrov prometa, kar je skoraj polovica slovenskega BDP, pri čemer je razmerje med najvišjo in najnižjo plačo v podje¬tju le 1:4,5.
Organizacijski model kooperativ je v bistvu nadgrajeno delavsko samoupravljanje, meni Tadej Slapnik, ki je soavtor zakona o socialnem podjetništvu in generalni direktor Slovenskega foruma socialnega podjetništva. Oba modela se bistveno razlikujeta v tem, da je samoupravljanje temeljilo na družbeni lastnini, pri delavskih kooperativah pa gre za obvezno finančno participacijo delavcev. Modeli vodenja pa so v obeh primerih zelo podobni. V Sloveniji so takšnemu tipu organizacije najbližje kmetijske zadruge, ki se niso preoblikovale v deooje, kar pomeni, da so kmetje enakopravni deležniki, združeni z namenom, da maksi mizirajo obseg pridelave in svojo pozicijo na trgu.
Mondragon je sedma največja španska družba po prihodku od prodaje in vodilna poslovna sku-pina v Baskiji. Njihov model, ki ga izvažajo povsod po svetu, je dokaz, da je lahko kooperativni poslovni model na dolgi rok zelo uspešen. Razvijajo ga že od največje gospo-darske krize v Baskiji leta 1942. Osnovna ideja je bila, da se med prebivalci mesta Mondragon, ki danes šteje 25.000 prebivalcev, zmanjša brezposelnost. Pobuda je prišla od lokalnega duhovnika in je združila dva svetovna nazora. Vodstvo Mondragona ne simpati zirajo ne z levo ne z desno politično opcijo in verjetno prav ta ideološka neobremenjenost veliko prispeva k njihovemu uspehu.

Ključna za razvoj je bila lastna banka
Gradnje industrijskega imperija, največjega konzorcija podjetij na svetu, so se lotili z ustanovitvijo fakultete, ki je danes prerastla v univerzo z namenom, da se o zadevah najprej dobro podučijo. Leta 1952 so ustanovili prvo kooperativo, ki je imela tedaj le pet zaposlenih. Pozneje se je prav ta začetna kooperativa razvila v največjo od delavskih kooperativ. Podjetje Fagor se ukvarja s proizvodnjo bele tehnike in je po številu zaposlenih trikrat večje od Gorenja. Z leti so dodajali vedno več novih kooperativ z različnih drugih industrijskih področij.
Eno od pomembnih prelomnic v razvoju Mondragona je bilo leto 1962, ko so ustanovili svojo banko Cajo Laboral. Ugotovili so namreč, da se bodo lahko razvijali le, če bodo imeli svojo banko, ki bo financirala razvoj. Rast kooperativ je dolgo temeljil na Caji Laboral, osrednji kooperativi, ki je skrbela tudi za inkubacijo in financiranje novih delavskih podjetij. V začetku devetdesetih let pa so naredili krovno kooperativo Mondragon, v kateri imajo ustrezno število glasov (glede na velikost) predstavniki vseh kooperativ, z različnih področij delovanja.

Potrošniška kooperativa
Ena pomembnejših kooperativ v mozaiku je potrošniška kooperativa - veriga trgovin Erosci, ki združuje 500.000 potrošnikov in 20.000 delavcev in spominja na italijansko verigo trgovin Coop. Ta je dobro znan tudi Slovencem, ki kupujejo v Trstu, le malo pa jih ve, da ti moderni supermarketi delujejo po načelu kooperativ. Potem ko se je Erosci v Baskiji zelo dobro prijel, so leta 2008 kupili drugo največjo trgovsko mrežo v Španiji, ki je pred pripojitvijo Mondrago nu delovala kot klasična delniška družba. Baski so na mednarodnem tenderju zanjo plačali 150 milijonov evrov manj s pogojem, da jo bodo s pomočjo socialnega programa preobrazili v delavsko kooperativo. Nekdanji lastniki so se odločili za cenejšo prodajo in s tem ohranili vsa delovna mesta, pri čemer so delavci postali tudi razpršeni lastniki. Delničarji kooperative so namreč delavci in potrošniki, ki imajo svoje delegate na skupščini delničarjev. Delavci izberejo 250 delegatov izmed 25.000 delavcev, potrošniki oziroma kupci v teh trgovinah (ki plačujejo tudi neko letno, simbolično članarino) pa enako število delegatov izmed 500.000 potrošnikov.
Sociolog, politolog in ekonomist Mikel Lezamiz, direktor izobraževanja v Mondragonu, ki velja za največjega poznavalca kooperativ, je v intervjuju za Mladino pred časom povedal, da se gospodarski krizi niso mogli popolnoma izogniti, da pa se lahko pohvalijo, da zaposlitve ni izgubil nihče od njihovih delavcev. Odpustiti so morali le nekaj začasnih delavcev, ki jih je v kooperativi 15 odstotkov.


Obveznice z družbenim učinkom
Socialno podjetništvo (3) Inovativni finančni mehanizem tudi za vlagatelje

LJUBLJANA - Socialno podjetje se glede financiranja v osnovi ne razlikuje od klasičnega. Delež finančnih sredstev sicer lahko pridobi iz javnih razpisov, a potrebuje tudi druge finančne vire, če hoče biti dolgoročno neodvisno od državne podpore.

JERNEJA GRMOVNIK

Med načine financiranja socialne ekonomije, ki so popularni po svetu, Primož Šporar, direktor podjetja Brez dobička, ki se ukvarja z družbenimi inovacijami, in član evropskega socialnoekonomskega odbora, omenja različne instrumente: trajno bančništvo, mikro kreditiranje, socialne borze, dolžniški kapital, zaokroževanje in hibridne kredite. »Etična banka po preučitvi nekega poslovnega načrta podjetju odobri, denimo, 30.000 funtov kredita in spremlja njegov napredek. Če se poslovni model obrestuje, bo banki podjetnik čez na primer pet let vrnili 33.000 funtov. Če pa podjetje propade, se kredit prelije v donacijo. Banka, skratka, prevzame tveganje. Mogoče je pa tudi obratno - da se donacija, če je finančno uspešna, spremeni v kredit,« pove Šporar primer hibridnega kredita. Med najbolj inovativne načine financiranja nevladnega sektorja spadajo tako imenovane obveznice z družbenim učinkom (social impact bonds). Gre za finančni mehanizem, pri katerem vlagatelji (banka, podjetja in posamezniki) financirajo družbeno učinkovito dejavnost in praviloma dobijo dogovorjeni delež, ki je bil zaradi izvajanja te dejavnost prihranjen iz javnih sredstev. Pilotnega projekta so se lotili v Veliki Britaniji na področju preprečevanja povratništva med mladoletnimi prestopniki. Ti davkoplačevalce stanejo približno 213 milijonov funtov na leto, če po izpustitvi ponovijo kaznivo dejanje v dveh letih. Takih je približno 73 odstotkov, saj se ob prenehanju kazni mnogi znajdejo na cesti in nimajo nobene formalne pomoči za vrnitev v družbo. Država se je zato zavezala, da bo denar vlagateljem v različne nevladne organizacije, ki se ukvarjajo s socializacijo prestopnikov, vrnila, če se bo znižal odstotek povratnikov. Nekateri sicer opozarjajo na določanje kriterijev merljivosti družbenih učinkov in na prelaganje odgovornosti države na zasebni in nevladni sektor v primeru neuspeha. Šporar pravi, do je to stvar pogodbe med partnerji in da je za zdaj projekt uspešen ter se nezadržno širi tako geografsko kot tudi glede na projekte, ki segajo od preventivne dejavnosti na področju kriminalitete do varstva pravic otrok in zdravstva.

Javno-zasebno partnerstvo
V torek se je iztekel razpis ministrstva za družino, delo in socialne zadeve za financiranje spodbujanja razvoja socialnega podjetništva v vrednosti 4,5 milijona evrov, na katerega so prejeli 90 prijav. Pri tem Primož Šporar opozarja, da je pomembno, kako razumemo socialno podjetništvo - če imamo v mislih predvsem zaposlovanje invalidov in ranljivih skupin, potem bodo taka podjetja odvisna od nepovratnih sredstev, če pa socialno podjetništvo razumemo kot podjetništvo, ki se bo ukvarjalo z družbenimi problemi, potem moramo fokus od javnih sredstev preusmeriti k načinom financiranja, ki so primerljivi z gospodarstvom. V Sloveniji je nerealno pričakovati, da bi imeli socialne obveznice ali etično banko, pravi Šporar, in dodaja, da je po njegovem mnenju še veliko rezerve v javno-zasebnem partnerstvu, s katerimi zdaj »gradimo ceste, ne rešujemo pa družbenih problemov. Pri nas imajo občine ustaljene načine financiranja: najamejo kredite, objavijo razpise za nevladnike, dajo garancije lokalnim podjetnikom, do drugih instrumentov financiranja pa so nezaupljive.« Šporar še pravi, da ne smemo govoriti samo o varčevanju, ne da bi ocenili finančne prihranke, ki bi jih imeli, če bi vlagali v projekte s socialnim učinkom. »Če greste pogledat stroške javnih blagajn, boste videli, da je tu velik potencial, tako za zelene tehnologije kot družbene inovacije.«
Področje socialne ekonomije pa Šporar vidi tudi kot tržno nišo za komercialne banke, ki bi lahko podporo družbenoodgovornim podjetjem uporabile ne samo za izboljšanje ugleda, ampak tudi v ekonomskem smislu. Tudi vlaganje v socialne podjetja lahko prinaša dobiček.











Bančništvo, sociala in etika niso nujno nezdružljivi
Socialno podjetništvo (4) Nekatere etične banke, kot je britanska Charity Bank, so tudi dobrodelne organizacije

LJUBLJANA - Brezplačno vodenje transakcijskega računa in brezplačna prekoračitev limita, zagotavljanje ugodnih kreditov in kreditov brez jamstva, ugodna začetna investicijska posojila za tvegane projekte in programe ter varčevanje pod posebno ugodnimi pogoji - to je le nekaj pomembnih elementov poslovanja, ki etične oziroma socialne banke ločujejo od navadnih bank.

ERIKA REPOVŽ

Večina produktov etičnih bank je sicer enaka produktom in storitvam, ki jih ponujajo konvencionalne banke, le da se obvezujejo do odgovornega socialnega, etičnega in okoljskega ravnanja, pravi Primož Šporar, član strokovnega sveta Slovenskega foruma socialnega podjetništva, ki je v Sloveniji največji poznavalec etičnega bančništva. »Razlika je v investicijski ponudbi, saj socialne banke praviloma ponujajo le investicije v socialno odgovorne naložbe in sklade. Prepovedane so, denimo, naložbe v igralniško industrijo, v industrijo alkohola, orožja, naložbe v jedrsko energijo in pornografijo in ne smejo prinašati koristi podjetjem in institucijam v finančnem sektorju,« pojasnjuje Šporar.
Številne znane svetovne banke ponujajo produkte, ki zadovoljujejo kriterije etičnega bančništva. Avstrijska Sparkasse ponuja manjše kredite za stranke, ki sicer nimajo dostopa do bančnih storitev, in med drugim financira ukrepe proti revščini; nemška banka GLS financira ekološko kmetijstvo, skrb za invalide, izobraževanje, svojim strankam pa ponuja možnost prostovoljnega določanja obresti za depozite; francoska Credit Cooperatif se je usmerila na razvoj produktov na področju solidarnosti; banka Vanacity iz Kanade zagotavlja bančne storitve za socialno ogrožene; Italijani imajo kar dve etični banki, Intesa SanPaolo in Banco Popolare Etica. Prva ponuja brezplačne storitve organizacijam na področju socialne ekonomije, druga pa vlaga v posle, ki imajo poleg ekonomskega tudi socialne učinke. Britanska banka Charity Bank je banka in hkrati dobrodelna organizacija. Že vrsto let uspešno dokazujejo, da se kombinacija bančništva in reševanja problemov, kot so socialna izključenost in družbena marginalizacija, ne izključujejo. Norveška banka Cultura Sparebank pa spodbuja socialne in etične projekte. Dobičkonosnost zanje ni bistvena, vendar morajo biti projekti ekonomsko upravičeni. Cultura Sparebank med drugim ponuja transakcijske račune z možnostjo prekoračitve stanja, posojila za nov delovni kapital in ugodna investicijska posojila.

Mikrokrediti
Šporar posebej opozarja, da lahko banke zelo pomembno vlogo odigrajo v delu investicijskega bančništva, če spodbudijo svoje komitente, da njihov investicijski portfelj razširijo z investiranjem v družbeno koristne dejavnosti. To prinaša vlagatelju dodatno razpršenost tveganj, ključno pa je, pojasnjuje Šporar, da je možno zelo majhen del premoženja investirati tudi v javno koristno dejavnost.
Pomembna ponudba socialnih bank so mikrokrediti, ki jih kon- vencionalne banke ponujajo v manjšem obsegu in se od običajnih kreditov razlikujejo po tem, da so brez zavarovanja in da ob najemu ni treba predložiti poročila o preteklem poslovanju. Banke z njimi v glavnem pomagajo manjšim podjetnikom in posameznikom k izboljšanju socialnega položaja. Nekatere banke, kot denimo NKBM, pri nas ponujajo posebne kredite, vendar po naših podatkih nobena ne ponuja možnosti, ki bi zadostile vsem trem kriterijem, ki so značilni za mikrokreditiranje: omejitev kredita na 25.000 evrov, ugodnejši načini zavarovanja kreditov, kot je zavarovanje s hipoteko, in odobritev kreditov za bolj tvegane podjeme brez sorazmerno visoke stopnje zavarovanja (sicer včasih zaradi tega z višjo obrestno mero). Po informacijah, s katerimi razpolagajo na Dobri borzi, kjer so sicer na voljo hibridni krediti do 2500 evrov za družbeno inovativ no podjetništvo, bodo prvi pravi mikrokrediti na voljo letos jeseni iz sredstev Evropskega investicijskega sklada.

V Sloveniji le Sparkasse
Na pobudo Dobre borze in vpliva lastnikov Steiermarkische Bank iz Gradca je k etičnemu bančništvu v Sloveniji za z daj delno pristopila le Sparkasse, kar je dalo že tudi konkretne rezultate. Za pravkar zaprt razpis ministrstva za delo za financiranje socialnega podjetništva, ki pogojuje, da organizacije dejavnost same vnaprej financirajo, saj bodo sredstva zamujala vsaj pol leta, bo Sparkasse izbranim organizacijam ponudila premostitvena sredstva pod posebno ugodnimi pogoji. Njihova dokončna ponudba bo znana že maja. Doslej je bil manjko ugodnih premostitvenih sredstev velik problem za izvajalce, čeprav so tovrstne ponudbe drugod v svetu »železni repertoar« etičnih bank. Slišati je tudi, da poteka postopek za mikrokredite še pri eni banki.
Kar zadeva druge banke na slo-venskem trgu, Šporer pravi, da so za zdaj v svojem komercialnem svetu še daleč od etičnega bančništva, saj so imele v preteklosti »preveč dela same s sabo, z zamenjavami uprav«...
Glavni izziv socialnega bančništva v prihodnje so novi produkti in storitve. »Vloženi kapital v socialne banke mora biti investiran v projekte, podjetja in posameznike, ki pozitivno vplivajo na družbo, okolje in trajnostni razvoj. Ustvariti bo treba načine, da bodo ti novi produkti in storitve za banke dobičkonosni, saj bodo socialne banke le tako rastle in povečevale svoj vpliv.


Izobrazili bodo sedem kuharjev
Socialno podjetništvo (5) Akademija za izobraževanje mladih iz socialno ogroženih družin bo samovzdržna - Vključila so se tudi nekatera podjetja

LJUBLJANA - Dolgočasili so ga pogovori le o denarju, pogrešal je debate o še kakšni drugi dodani vrednosti podjetij, zato se je Matevž Slokar odločil stopiti še na pot socialnega podjetništva. Nastal je Zavod S, ki bo izobraževal mlade iz socialno ogroženih družin in območij.

BARBARA PAVLIN

»Nisem hotel, da bi bilo naše podjetje oziroma zavod odvisno od države ali Evrope, zato se ne prijavljamo na razpise za spodbujanje socialnega podjetništva. Delamo to, kar socialno podjetništvo po mojem je: podjetje mora preživeti samo s sabo, s svojo dodano vrednostjo, in vračati svoj dobiček v nekaj, kar bo komu pomagalo,« razlaga Matevž Slokar.
Za svoj model socialnega podjetništva so izbrali akademijo, poimenovali pa so ga projekt S. Sodelujejo z zavodom za zaposlovanje, ki jim pomaga pri izboru od deset do 15 mladih, starih med 18 in 25 leti, iz vseh enot zavoda. Od izbranih 100 do 150 jih bodo za prvo sezono izbrali sedem. To pa zato, ker hočejo postaviti močne temelje, da bi v prihodnjih sezonah (ena traja šest mesecev) s še več mladimi ustvarjali dobro zgodbo. V prvi sezoni, ki se začne junija, bodo izobrazili kuharje.

Pomoč fundacije Jamieja Oliverja
Učni načrt je že zastavljen po dnevih in bo potekal v restavraciji Dama v Ajdovščini, ki je v Slokarjevi lasti. »Želim si, da mladi vidijo, kaj pomeni sodoben posel,« pravi. Štipendisti bodo dobivali 200 evrov denarnega nadomestila oziroma štipendije na mesec, živeli v hostlu v Ajdovščini, prisluhnili predavanjem o podjetništvu, marketingu, financah, človeških virih, osebnostni rast itd., ki jih bodo izvajali podjetniki iz prakse. Imeli bodo izobraževalne ekskurzije po Sloveniji, se seznanili s kulinariko, ki jo bodo učili strokovnjaki iz kuharskega sveta, domači in tuji. Pri zgodbi jim namreč z znanjem pomaga fundacija angleškega kuharja Jamieja Oliverja Fifteen. Četrtek in petek sta rezervirana za prakso v restavracijah, vikend pa za počitek ali prakso.
»Naš poslovni model temelji na modelu partnerstva z velikimi slovenskimi družbami, s katerimi razvijamo izdelke nove blagovne znamke S. Oni dajo izdelek, mi zgodbo, uporabljamo njihove prodajne kanale in si delimo dobiček od prodaje,« razlaga. Razvijajo tudi svoje ideje. »Finančna struktura je postavljena dovolj dobro, in kot vidimo, je tudi vzdržna,« pravi Slo-kar. Partnerji prihajajo iz različnih panog, od živilske industrije do telefonije. Ker pa projekt začnejo 7. maja, Slokar imen ni hotel razkriti. »Lahko povem le, da je zraven en velik mobilni operater, en velik trgovec, pogovarjamo se s še enin velikim podjetjem iz storitvene dejavnosti.«

Pridelovali bodo sadje in zelenjavo
Idej jim ne manjka. Po šestih mesecih bodo izdali knjigo o projektu. Že zdaj pa iščejo kmetijo v Vipavski dolini, ki jo bodo za drugo fazo projekta preuredili v restavracijo. Pridelovali bodo biološko sadje, zelenjavo, mlečne in drugi izdelke. S tem bodo širili blagovne znamke in služili za financiranji projekta. Namen pa je tudi približati mladim potencial, ki ga ima Slovenija v kmetijstvu. »V Angliji so sodobne kmetije trenutno eden najbolj dobičkonosnih poslov, ker je veliko povpraševanja po domačih, bioizdelkih,« pojasnjuje Slokar. V prihodnjih sezonah no bodo usmerjeni le v kuhanje. Radi bi izobraževali mlade na različnih področjih. »Moj načrt je 50 mladih na sezono. Nekatera partnerska podjetja so že na Balkanu in jih zanima tudi že balkanska zgodba. Idej nam ne manjka. To bi postala akademija za generiranje kadrov, za različne partnerje,« še pove Matevž Slokar.